被譽為現代管理學之父的Peter Drucker曾經說過：「Culture eats strategy for breakfast」，意思是所有的體驗策略或規劃，在沒有企業文化支持的前提下，最終都會跟早餐一樣被吃掉。同樣的道理，企業要轉型成為一個以顧客為導向的組織，絕對不是一兩次的體驗規劃或優化行動就可以辦到的。唯有全體員工都認同顧客導向的價值觀，並且理解體驗策略的意義，創造顧客忠誠的行動才能夠持續下去。
因此，搭建NPS體驗管理機制，除了前期的規劃、專案驗證，更重要的是後期固化及深化階段，如何放大NPS的影響力，一步一步地將顧客中心思維滲透到組織及文化當中。這一篇將聚焦在NPS導入後期文化灌溉階段，企業的具體作法及案例分享。
上面一篇文章NPS為什麼不只是一個指標？提到了NPS在這十年之間從一個指標演化成為一套管理體系，這一篇就要來談談究竟NPS與經營管理一間企業存在什麼關聯？
客戶對於企業品牌、產品的忠誠度最終反映在NPS分數上，可以說NPS是一個端到端體驗的總結，其中包含了體驗當中出現的各類場景，以及各場景下可能會影響體驗好壞的驅動要素，若不瞭解之間的關連性，很難對客戶體驗進行系統性管理，更遑論提升客戶忠誠度。
你是不是也使用過顧客滿意度？你是不是也納悶過為何顧客的回答都是滿意卻不一定再光顧？你是不是也面臨顧客滿意度下降，卻不知道該如何是好的困境？你是不是也想過為什麼有些企業成功貫徹顧客思維於組織文化，有些企業卻淪於喊喊口號？
顧客滿意度行之有年，在顧客關係管理當中是一個非常重要的指標，但是隨著越來越多企業使用，也開始出現一些弊病和問題，像是與商業效益關聯性薄弱、無法反映顧客忠誠，或前線人員基於壓力而造假等。基於上述因素，貝恩顧問公司的Fred Reichheld 2003年在《哈佛商業評論》文章 《The One Number You Need to Grow》首次提出NPS（Net Promoter Score, 淨推薦值），作為顧客忠誠度衡量的新指標，十幾年之間從一個指標演化成為顧客經營的一套管理體系，在國外市場迅速推廣開來，像Apple採用NPS作為長期策略制定以及日常體驗優化依據，中國平安引入NPS監測全集團下各事業線的體驗狀況，其他像Facebook 、Microsoft 、Sony、PayPal、Citigroup、Allianz、Expedia、Southwest Airlines、ebay、AT&T、BBC等各行業領先企業[1]以及大陸市場的互聯網巨頭天貓、螞蟻金服、滴滴出行等皆紛紛導入。
幾年前 NPS（註） 被提出時，許多公司趨之若鶩地採用。當時在顧問公司任職，向客戶推廣 NPS 時，也相對容易能得到管理階級的買單。主要是因為它簡單、直接、且與管理者最關心的收益成正相關。隨著時間過去，我漸漸在業界中看到越來越多針對 NPS 系統性的批評，不少在美國的科技公司開始回頭採用普通的滿意度調查。這其中，許多用戶研究員似乎特別不喜歡 NPS，時不時拿它來開玩笑。某天同事在郵件中分享了下面這則貼文，立即引發一連串的討論。有些人說：＂我和我朋友聊的東西比 NPS 有趣多了！＂
當使用者在決定是否購買某個產品時，其所考量的是產品的價格與該產品對他來說的價值是否均等。許多公司有一套縝密的訂價機制，來計算如何定價、提供多少折扣，才能最大化收益。然而，衡量產品價值的機制卻相對鬆散，因為價值牽涉到情緒、心理等，較為複雜且不易衡量。