被譽為現代管理學之父的Peter Drucker曾經說過：「Culture eats strategy for breakfast」，意思是所有的體驗策略或規劃，在沒有企業文化支持的前提下，最終都會跟早餐一樣被吃掉。同樣的道理，企業要轉型成為一個以顧客為導向的組織，絕對不是一兩次的體驗規劃或優化行動就可以辦到的。唯有全體員工都認同顧客導向的價值觀，並且理解體驗策略的意義，創造顧客忠誠的行動才能夠持續下去。
因此，搭建NPS體驗管理機制，除了前期的規劃、專案驗證，更重要的是後期固化及深化階段，如何放大NPS的影響力，一步一步地將顧客中心思維滲透到組織及文化當中。這一篇將聚焦在NPS導入後期文化灌溉階段，企業的具體作法及案例分享。
第一步：將NPS納入經營體系
轉型為顧客經營企業的過程，有許多工作必須持續進行，例如定性定量調研、忠誠度指標與收益性分析、體驗地圖的建構、改善活動的優先順序排序以及組織人員的職能分配等等，假如沒有專門負責的單位及人員，這些工作遲早會停擺。因此，推動企業文化的第一步便是建立跨部門的顧客體驗（CX）管理團隊，定期進行NPS的追蹤和分析，探討新的優化項目。
此外，美國有越來越多的企業設置CCO（Chief Customer Officer）一職，道理就跟九十年代隨著資訊技術重要性提升，眾多企業紛紛設置CIO一樣。在不景氣的時代，既有顧客才是最大的成長基礎， CCO在公司內部的角色如同顧客代言人，在管理層做出經營決策時，提供足以信賴的顧客觀點，並負責訂立顧客策略，帶領顧客體驗團隊創造顧客忠誠及效益，遂成為企業不可或缺的職位。
總是在美國NPS排行榜上名列前茅的金融機構USAA就設有CCO一職。即便該機構的顧客體驗已有相當高的水準，2010年就任CCO的韋恩皮卡克仍在上任後展開一連串改革，包含重新改組顧客服務組織。過去USAA按照產品類別設置顧客服務視窗，如車險、儲蓄、醫療保險等等，假如顧客面臨搬家或離婚等生活改變，就得為了變更合約而打電話給各個視窗，不只花時間也給顧客帶來極大的精神負擔，韋恩皮卡克為此打破部門之間的高牆，以顧客金融商品及生活場景需求優先，將顧客服務組織改由統一的視窗負責，成功提升了USAA顧客滿意度。
除了設置CX專門團隊及COO一職，為了確保組織及團隊能夠將規劃好的體驗落實在日常業務中，下一步企業多半會將NPS導入經營指標，與部門KPI連結。為了避免產生舞弊的情況，在結果之上建議應同時考核過程與點子本身，例如「具體做了什麼活動？」「顧客忠誠度因此增加了多少？」，讓員工在自己所主導或參與的活動中感覺到價值，而願意自主地投入。
第二步：鼓勵高層參與
一間企業在蛻變為顧客導向的轉型過程中，經常會牽涉到組織改造或是需要跨部門動員，這時候若沒有經營層的支持，活動多半是曇花一現後繼無力。企業高層的熱衷參與將是活動能否持續下去的關鍵。因此，體驗管理團隊在推動活動前，要先向高層證明「提升忠誠度收益就會增加」這項根本命題，舉例來說，可以將試行的專案成果彙整起來與高層分享，或是以高層為目標舉辦工作坊，過程中播放調研時的顧客心聲，讓他們體會到自己的認知與顧客感受之間的落差，產生動機去參與、投入。
把高層拉進來一同參與之後，還必須向全體員工展示，才能夠產生加乘效果。具體的做法有更改公司理念、行動方針、向公司發佈訊息等。另外管理層也可以親自到門市或客服中心等現場實際瞭解顧客，不只能有效地向員工展示決心，管理層在實際瞭解顧客的真實狀況後，也會更有同理心及共鳴感，將顧客體驗價值融入經營決策之中。
以澳洲最大的電信服務公司─澳大利亞電信為例，起初這家公司飽受消費者批評，當地的報紙還寫過《我們為何最討厭澳大利亞電信》這樣的專欄。要從這種狀態轉型為顧客導向的企業並不容易，該公司不僅建立專門的體驗部門，更在執行長的積極參與下實行各種措施，其中一個成效顯著的做法就是「經營團隊的現場體驗」，執行長以下的董事群要接受數小時的客服培訓，結束之後就立即到客服中心接聽電話，連財務長等高階主管也不例外，這樣一個小小的行動，不僅讓客服人員感受到自己的價值，也讓高層在最前線親身感受顧客心聲，而將顧客體驗的改善視為己任，促使該公司走向顧客經營的企業文化。
第三步：全體員工的分享
有了高層參與，接下來就要與全體員工分享忠誠度提升的必要性及具體事例，目的是加深員工理解，使他們對顧客忠誠度的提升及體驗優化行動產生共識。在這個步驟中，比起不斷宣導顧客導向的經營理念及價值觀，在員工之間分享創造顧客忠誠的具體事例或故事，可以產生理解、加深印象，一次又一次下來，便容易產生認同，最後在組織中形成文化。
舉例來說，日本物流巨頭雅瑪多運輸一直以來堅持「服務為先利益為後」理念，不僅高層以身作則帶頭做起，更將貨運司機工作日常中發生的真實故事製成「感動體驗影片」，作為全體員工培訓的一環。例如「記得那天用跑的送貨，結果還是被顧客斥責：『怎麼這麼慢！』，這時有個小女孩從後面跑出來為自己說話：『媽媽，剛剛雅瑪多叔叔用跑的過來耶』，看到這麼小的孩子感受到自己的努力，心裡實在很高興」。或是「在母親節這天把花送到顧客手上，聽到顧客說『這是我兒子第一次送我的禮物』這個瞬間深深感受到我們的工作其實是運送真心」。如此不只帶來臨場感，更能加速滲透公司理念到每一個員工心中。
當員工逐漸形成顧客中心思維時，接下來可能遇到的問題是不知道怎麼做，因此最後一步就是提供機會讓員工學習相應的技術與知識，好讓活動持續地向下紮根。例如舉辦工作坊分享顧客忠誠策略、設計思維（design thinking）方法論等等，或是開放所有員工參與顧客調查，藉由觀察顧客使用產品的行為及意見，產生同理心，不論是產品開發還是日常業務，對於從顧客角度出發思考都有所幫助。
顧客導向轉型從文化改變做起
當企業內部每一個人都能夠以顧客為優先，由衷地為顧客解決問題，給顧客最好的服務和體驗，那麼即便沒有太多的規範或是考核機制，顧客仍然會因為感動、溫暖和驚喜，而願意再回來，如同家喻戶曉的火鍋店海底撈就是一個最佳例證，顧客服務的精神自創始人到店員深植在每一個人心中，才能夠發展至今成為市場上的顧客經營典範。
因此，在搭建NPS體驗管理機制的過程中，有了完善的體驗藍圖及追蹤監測系統之後，不要忘了落地並運營這一整套體系的仍然是人，最終企業能否實踐顧客導向經營，並藉由顧客忠誠獲得長期成長，關鍵就在於建立一個以顧客為中心的企業文化。
