Conversion Lab

2019年9月，Uber 無預警地裁掉了公司全球近半數的用戶研究員，以及超過三成的設計師。在這之前，一半的市場研究團隊也被裁了。在領導階層的公開信中，說未來要更多地依靠快速的實驗而非用戶研究，來協助產品做判斷。

從那一刻開始，剩餘的研究員踏上了一場自我價值與存在目的探索之旅。有人不斷重複咀嚼 CEO 話中背後的涵義，有人一有機會便在公開場合問領導團隊研究對公司的價值是什麼，有人則向平常合作的產品團隊尋求反饋，問他們自己到底做錯了什麼。

「你如何衡量用戶研究的影響 (Impact)？」這個問題不僅在美國用戶研究求職面試中必問，在工作場合中也時常被反覆提出來討論。前陣子聽一個 Google Research Manager 的分享，她要求她的團隊利用 Google 表單來記錄自己的研究所帶來的影響（類似下圖），還發展了一套方法論來追蹤各種可量化與不可量化的影響。

在過去的一段時間裡，陸陸續續從研討會、工作、面試等場合中聽到一些非常有創意的用戶研究方法。通常這些創意都是為了解決某些問題，例如預算有限、團隊沒時間閱讀研究結果等。以下整理幾個我印象特別深刻的舉措，依照用戶招募、執行研究、分享結果這三個階段各舉一個實例，希望能激發大家工作上的一些靈感。

寫這篇文章的一個半月前我從微軟加入了 Uber。主要原因是想要一個步調更快、更忙錄的工作環境。加入的三天後便做完一個小專案，兩週內規劃了為期近一個月的使用者研究，帶著十幾二十個同事去了三個國家，進行針對四類目標族群六種不同類型的研究。即便是這個速度（註一），還是時不時會聽到經歷過 Uber 過去歲月的同事說，你以為這個算快嗎？以前才叫誇張呢。

（註一：請勿以亞洲速度來評斷，美國規模較大的公司大部分很悠閒的。）

從微軟這個成熟穩定的大企業，來到換了 CEO 後狼性銳減但尚存的Uber，在短暫的時間裡已經有幾件從使用者研究員角度來看相當印象深刻的事。我在面試的時候偶爾會問面試官這個問題：加入這間公司後有什麼讓你改觀或驚艷的地方。如果今天換過來有候選人這樣問我，下面三點可能會是我的回答。

幾年前 NPS（註） 被提出時，許多公司趨之若鶩地採用。當時在顧問公司任職，向客戶推廣 NPS 時，也相對容易能得到管理階級的買單。主要是因為它簡單、直接、且與管理者最關心的收益成正相關。隨著時間過去，我漸漸在業界中看到越來越多針對 NPS 系統性的批評，不少在美國的科技公司開始回頭採用普通的滿意度調查。這其中，許多用戶研究員似乎特別不喜歡 NPS，時不時拿它來開玩笑。某天同事在郵件中分享了下面這則貼文，立即引發一連串的討論。有些人說：＂我和我朋友聊的東西比 NPS 有趣多了！＂

當使用者在決定是否購買某個產品時，其所考量的是產品的價格與該產品對他來說的價值是否均等。許多公司有一套縝密的訂價機制，來計算如何定價、提供多少折扣，才能最大化收益。然而，衡量產品價值的機制卻相對鬆散，因為價值牽涉到情緒、心理等，較為複雜且不易衡量。

在美國，職稱中要出現「資深」兩字，一般需要比在亞洲花更多時間。在美國大概要有 5-7 年的工作經驗才可以算資深（新創公司另當別論），在亞洲，尤其中國，2-3 年不是問題。在美國的科技產業中，用戶研究員又比設計師更難進階為資深。個人認為是因為用戶研究的品質較受經驗影響，而設計比較靠想法、創意，年輕的設計師也可以有比前輩更具突破性的想法。也因此，在美國，零經驗但有好作品的設計師，比零經驗的用戶研究員更容易找到工作。

在 <<外部顧問公司與內部 UX 團隊與差很大？我該如何選擇？>> 一文中，介紹了企業端（甲方）與顧問端（乙方）在工作性質上的差異與常見的迷思。本篇將透過 Conversion Lab 其中兩位創辦人－在中國唐碩體驗創新諮詢擔任資深體驗研究員的 Nelson，以及在美國微軟擔任用戶研究員的 Elsa －的分享，帶讀者一窺甲方與乙方體驗創新及用戶研究實際的工作狀況。