由於我目前在體驗策略的工作上，近一年多更加專注在地產行業以及空間體驗的創新，所以這次有一些比較深刻的想法，前來與大家分享一下未來線下消費體驗的新機會。

2019年9月，Uber 無預警地裁掉了公司全球近半數的用戶研究員，以及超過三成的設計師。在這之前，一半的市場研究團隊也被裁了。在領導階層的公開信中，說未來要更多地依靠快速的實驗而非用戶研究，來協助產品做判斷。

從那一刻開始，剩餘的研究員踏上了一場自我價值與存在目的探索之旅。有人不斷重複咀嚼 CEO 話中背後的涵義，有人一有機會便在公開場合問領導團隊研究對公司的價值是什麼，有人則向平常合作的產品團隊尋求反饋，問他們自己到底做錯了什麼。

「你如何衡量用戶研究的影響 (Impact)？」這個問題不僅在美國用戶研究求職面試中必問，在工作場合中也時常被反覆提出來討論。前陣子聽一個 Google Research Manager 的分享，她要求她的團隊利用 Google 表單來記錄自己的研究所帶來的影響（類似下圖），還發展了一套方法論來追蹤各種可量化與不可量化的影響。

在過去的一段時間裡，陸陸續續從研討會、工作、面試等場合中聽到一些非常有創意的用戶研究方法。通常這些創意都是為了解決某些問題，例如預算有限、團隊沒時間閱讀研究結果等。以下整理幾個我印象特別深刻的舉措，依照用戶招募、執行研究、分享結果這三個階段各舉一個實例，希望能激發大家工作上的一些靈感。

被譽為現代管理學之父的Peter Drucker曾經說過：「Culture eats strategy for breakfast」，意思是所有的體驗策略或規劃，在沒有企業文化支持的前提下，最終都會跟早餐一樣被吃掉。同樣的道理，企業要轉型成為一個以顧客為導向的組織，絕對不是一兩次的體驗規劃或優化行動就可以辦到的。唯有全體員工都認同顧客導向的價值觀，並且理解體驗策略的意義，創造顧客忠誠的行動才能夠持續下去。

因此，搭建NPS體驗管理機制，除了前期的規劃、專案驗證，更重要的是後期固化及深化階段，如何放大NPS的影響力，一步一步地將顧客中心思維滲透到組織及文化當中。這一篇將聚焦在NPS導入後期文化灌溉階段，企業的具體作法及案例分享。

寫這篇文章的一個半月前我從微軟加入了 Uber。主要原因是想要一個步調更快、更忙錄的工作環境。加入的三天後便做完一個小專案，兩週內規劃了為期近一個月的使用者研究，帶著十幾二十個同事去了三個國家，進行針對四類目標族群六種不同類型的研究。即便是這個速度（註一），還是時不時會聽到經歷過 Uber 過去歲月的同事說，你以為這個算快嗎？以前才叫誇張呢。

（註一：請勿以亞洲速度來評斷，美國規模較大的公司大部分很悠閒的。）

從微軟這個成熟穩定的大企業，來到換了 CEO 後狼性銳減但尚存的Uber，在短暫的時間裡已經有幾件從使用者研究員角度來看相當印象深刻的事。我在面試的時候偶爾會問面試官這個問題：加入這間公司後有什麼讓你改觀或驚艷的地方。如果今天換過來有候選人這樣問我，下面三點可能會是我的回答。

上面一篇文章NPS為什麼不只是一個指標？提到了NPS在這十年之間從一個指標演化成為一套管理體系，這一篇就要來談談究竟NPS與經營管理一間企業存在什麼關聯？

NPS管理的本質

客戶對於企業品牌、產品的忠誠度最終反映在NPS分數上，可以說NPS是一個端到端體驗的總結，其中包含了體驗當中出現的各類場景，以及各場景下可能會影響體驗好壞的驅動要素，若不瞭解之間的關連性，很難對客戶體驗進行系統性管理，更遑論提升客戶忠誠度。

你是不是也使用過顧客滿意度？你是不是也納悶過為何顧客的回答都是滿意卻不一定再光顧？你是不是也面臨顧客滿意度下降，卻不知道該如何是好的困境？你是不是也想過為什麼有些企業成功貫徹顧客思維於組織文化，有些企業卻淪於喊喊口號？

顧客滿意度行之有年，在顧客關係管理當中是一個非常重要的指標，但是隨著越來越多企業使用，也開始出現一些弊病和問題，像是與商業效益關聯性薄弱、無法反映顧客忠誠，或前線人員基於壓力而造假等。基於上述因素，貝恩顧問公司的Fred Reichheld 2003年在《哈佛商業評論》文章 《The One Number You Need to Grow》首次提出NPS（Net Promoter Score, 淨推薦值），作為顧客忠誠度衡量的新指標，十幾年之間從一個指標演化成為顧客經營的一套管理體系，在國外市場迅速推廣開來，像Apple採用NPS作為長期策略制定以及日常體驗優化依據，中國平安引入NPS監測全集團下各事業線的體驗狀況，其他像Facebook 、Microsoft 、Sony、PayPal、Citigroup、Allianz、Expedia、Southwest Airlines、ebay、AT&T、BBC等各行業領先企業[1]以及大陸市場的互聯網巨頭天貓、螞蟻金服、滴滴出行等皆紛紛導入。

幾年前 NPS（註） 被提出時，許多公司趨之若鶩地採用。當時在顧問公司任職，向客戶推廣 NPS 時，也相對容易能得到管理階級的買單。主要是因為它簡單、直接、且與管理者最關心的收益成正相關。隨著時間過去，我漸漸在業界中看到越來越多針對 NPS 系統性的批評，不少在美國的科技公司開始回頭採用普通的滿意度調查。這其中，許多用戶研究員似乎特別不喜歡 NPS，時不時拿它來開玩笑。某天同事在郵件中分享了下面這則貼文，立即引發一連串的討論。有些人說：＂我和我朋友聊的東西比 NPS 有趣多了！＂

要不要投入做用戶體驗？這個問題無法直接回答，因為每一家新創公司的商業模式、創業階段、面對的問題都不一樣，要先評估之後，才能有把握回答這個問題。

可惜的是，有些應該投入用戶體驗的新創公司似乎沒有做好評估，可能是不知道要怎麼評估，或是不知道要做評估，也可能用直覺判斷就認為不需要，所以一直卡住無法前進。如果那些該投入做 UX 的新創公司，一開始有做好用戶體驗該做的事，好好做用戶研究，認真做產品體驗設計，很有機會能讓產品有很大的不同，用戶成長也會比較快，也比較不會浪費時間在原地打轉。