如何避免用戶研究成為產品的絆腳石— Uber 裁近半數用戶研究員,以實驗取代研究後的反思

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2019年9月,Uber 無預警地裁掉了公司全球近半數的用戶研究員,以及超過三成的設計師。在這之前,一半的市場研究團隊也被裁了。在領導階層的公開信中,說未來要更多地依靠快速的實驗而非用戶研究,來協助產品做判斷。

從那一刻開始,剩餘的研究員踏上了一場自我價值與存在目的探索之旅。有人不斷重複咀嚼 CEO 話中背後的涵義,有人一有機會便在公開場合問領導團隊研究對公司的價值是什麼,有人則向平常合作的產品團隊尋求反饋,問他們自己到底做錯了什麼。

當然裁員背後有許多複雜的原因,並不僅跟用戶研究的價值有關。然而,隨著我在這個產業越久,也越常開始懷疑這個角色存在的意義。

裁員發生後接下來數天,從我直接合作的產品經理,到整個西雅圖辦公室的負責人,都陸續跑來跟我說他們覺得研究很重要,過去的研究有很大的貢獻等等。但不禁讓人覺得或多或少有安慰的成分在。一些在其他科技公司當產品經理的朋友,能比較直言不諱地跟我分享類似下面的故事:

「有次我想要更改網站導覽列的呈現方式,我們的用戶研究員說不行,會影響到使用者體驗,需要先做研究再看看。我說那要多久,他仔細算了一下後說最快兩個禮拜。當下我腦中的理智就斷線了。我盯著他看了數分鐘,直到要看到他靈魂深處,最後我說:『這個功能我跟我的工程師兩小時就能做出來,我們就不能先做出來再以使用數據來判斷嗎?』」-產品經理,德國領先的數位金融新創

「用戶研究有時候感覺像是讓執行變慢的絆腳石」,是許多產品經理或團隊面對研究員沒說出口的心裡話。

用戶研究如何打斷團隊的節奏(來源

當然,用戶研究還是有其價值,尤其是在問題或用戶需求尚不明確,團隊沒有方向的時候。撇除這類探索性研究不談,做一個普通的驗證型研究,從招募用戶到總結發現,最快最快也要一週。既然壓縮時間不是可行之道,有什麼是讓用戶研究員可以更加實際、不阻礙產品的行為?

中立客觀地陳述用戶需求 ➡️ 提出主觀強烈的觀點

作為研究員,我們很習慣收起自己的意見,中立地向團隊報告用戶的需求。但很時候團隊其實想聽「你」的意見。用戶的需求是這些,但所以呢?你覺得呢?產品經理其實很希望團隊其他成員能基於獲得的資訊來給出不同甚至是相反的看法,而不僅是把資訊呈現給他,讓他自己決定。如此能節省他先消化吸收,再整合其他資訊,再思考到底該怎麼做的時間。

回想過去我看到特別成功的研究員,往往都是獲得用戶資訊後能形塑強烈意見,而不僅是把資訊整理好呈報出去。當然這些意見通常都是個人主觀看法,但研究員需要相信,你對公司的價值不僅是能中立獲取用戶需求的能力,還有你本身的想法。

尋找做新研究的機會 ➡️ 尋找可以利用已知資訊創造價值的機會

之前在 <<我從資深用戶研究員身上學到的一些事>> 一文中提到,相較於剛入行的研究員,較資深的研究員需要具備即便團隊沒有提出研究需求,也能找出研究機會的能力。然而不是所有團隊或產品都需要源源不絕的研究。當真的沒有需求的時候,與其硬是做些無關痛癢的研究,不如整合組織內已知的資訊,用以協助團隊思考與規劃未來方向。

例如在 Uber ,研究員會利用年底整個團隊在做隔年規劃的時機,發起「Insight Sprint」,邀請從不同角度獲取用戶需求的部門,例如營運、市場研究、各城市的在地團隊等,利用幾小時的密集時間,整理出下一年值得關注或解決的問題,作為產品團隊年度規劃時的參考。此舉不但可以整合跨部門的用戶洞察、利用過去已知,但尚未被付諸行動的資訊,同時不需要花額外成本再進行更多研究。

製作用戶旅程、人物誌 ➡️ 接受不是事事都需要研究,每個產品都需要人物誌

牆上五彩的便利貼、精美的人物誌、包羅各種細節的用戶旅程,幾乎已成為設計思考或用戶研究的視覺印象。然而,這些有時淪為設計顧問公司吸引客戶華而不實的工具。務實的研究員需慎選利用這些工具的時機,並接受不是每個功能都需要用戶旅程,每個產品都要人物誌。

來源

用戶旅程、人物誌等工具對不理解用戶,且先前幾乎沒做過研究的團隊有價值。對自己並非產品用戶的團隊,例如 B2B 或醫療產品亦是。

但對已經掌握用戶樣貌的團隊來說,這些產出往往難與實際行動連結。尤其是對工程師等著重實際執行的角色來說,知道「小明,35歲,男性,公務員,重視便利與優惠,往往在計程車與Uber中選擇比較便宜的搭…」之後,仍舊難落實到日常工作中,因此容易型塑用戶研究沒甚麼幫助的印象。

狠心地排優先順序(Ruthlessly prioritizing)是確保研究價值相當重要的一環。研究員必須確保只做對團隊有價值,且團隊有資源與意願根據研究結果付諸行動的項目。時常有些研究題目是自己覺得有趣,或知道很好、不知道也沒差。有些人主張如果排優先順序時沒有割捨的心痛感,就不算真的排序,不算真的專注在非做不可的研究上。

花時間鑽研研究方法 ➡️ 花時間理解產品的原理與限制 

花時間研究各種研究方法固然是好事,但整個產品的開發有太多限制,而每個產品經理能控制的決定有限,同時還要受限於工程師的資源等。如果不了解的話無法給出有建設性的意見。以Uber為例,地圖、價格、司機導航、乘客 app 等都會影響乘客的體驗,但這些都是由數個不同團隊在負責,每個團隊有它自己的專案優先順序。工程方面的限制則如乘客與司機媒合的邏輯,在提升等待時間與增進整體媒合效率間的取捨等。在外部,還有法規政策等限制。 如果不戴上產品經理的帽子了解這些,很容易給出看似理想但不易落地的建議。

最了解用戶的專家 ➡️ 創造用戶理解時刻的導遊

最後,是關於用戶研究員腳色的轉變。微軟的研究員 Monty Hammontree 在 <<The Future of UX Research>> 一文中提到,未來的研究員不應視自己為獨自掌握用戶需求並執行研究的專家,而是促使團隊的每個人都能有獲取用戶洞察的自信與能力,並帶領團隊一起體驗用戶需求,啟發團隊對用戶的同理。

來源

想像一場在非洲的Safari (狩獵旅行),導遊帶著一群人觀察動物的行為,並告訴大家應該注意什麼、看些什麼,激發團員對動物生態的好奇心與了解,觸發讓人一生難忘的時刻,且不剝奪團員自行探索並親身體驗的機會。這樣的導遊便是許多人認為未來的研究員應扮演的角色。

透過這樣的親身體驗共同參與,能減少事後大量做報告的時間。有時候甚至也不用做報告了,團隊直接分享學習點,直接討論下一步行動,省下近一週的報告製作時間,也使研究發現更容易被內化。


以上分享僅為個人觀點,與公司無關。至於其他人怎麼看用戶研究的未來?這邊有一些相關文章:

The Future of UX Research

How to Stop UX Research being a Blocker

What next, UX? 一文中建議從 UX 研究角度擴張到文化、行為、策略(Behavior, Culture & Strategy (BCS))


若您有發現其他值得學習分享的重點也歡迎留言給我們。如果喜歡我們的文章,公開信中,說未來要更多地依靠快速的實驗而非用戶研究,來協助產品做判斷。

從那一刻開始,剩餘的研究員踏上了一場自我價值與存在目的探索之旅。有人不斷重複咀嚼 CEO 話中背後的涵義,有人一有機會便在公開場合問領導團隊研究對公司的價值是什麼,有人則向平常合作的產品團隊尋求反饋,問他們自己到底做錯了什麼。

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Co-Founder at Conversion Lab | Website

Uber資深用戶研究員。過去於新加坡、中國、日本、台灣擔任 UX 顧問,客戶涵蓋金融業、非營利、新創團隊、電子商務等。接著於美國微軟總部從事用戶研究。期望藉由分享一點個人經驗,使華語圈的 UX 內容更加豐富。

 

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