TED 上有很多專業設計師的演講分享,從他們的分享可以學到非常棒的 UX 設計與研究的觀念,這些影片就像寶藏一樣,找到好的演講影片,很簡單就能挖出許多有用的知識用在自己的工作。現在就讓我來一一分享介紹,我收集已久關於學習 UX 設計與研究的 TED 影片。

前兩篇的分享都跟設計相關,這一次要來分享跟研究相關的的 Ted Talk,談到用戶研究,這個主題本來就很少人關注,可預期這篇文章的分享跟點閱都會比較少,但該分享的還是要分享,因為對用戶研究來說,這個演講裡面有很重要的觀念,可以帶來很多啟發。

TED 上有很多專業設計師的演講分享,從他們的分享可以學到非常棒的 UX 設計與研究的觀念,我自己也收藏了很多 TED 影片,這些影片就像寶藏一樣,找到好的演講影片,很簡單就能挖出許多有用的知識用在自己的工作上。現在就讓我來一一分享介紹,我收集的關於學習UX設計與研究的 TED 影片。

第二支 TED 影片想跟大家分享的是托尼法戴爾的演講,他是主導 Apple iPod 開發的設計者,被稱為 iPod 之父,長期跟賈伯斯一起工作。這段演講裡面他分享了很重要的設計觀念,他自己的,還有賈伯斯告訴他的。特別是賈伯斯在工作上要求他的事,對 UX 設計與研究來說,是關鍵中的關鍵。

TED 上有很多專業設計師的演講分享,從他們的分享可以學到非常棒的 UX 設計與研究的觀念,我自己也收藏了很多 TED 影片,這些影片就像寶藏一樣,找到好的演講影片,很簡單就能挖出許多有用的知識用在自己的工作上。現在就讓我來一一分享介紹,我個人收藏關於學習UX設計與研究的 TED 影片。

第一支 TED 影片,我想介紹「提摩西佩斯特羅:為人設計,不為獎項設計」,影片內容是一位設計師分享自己設計嬰兒保溫箱,從失敗到成功的過程,這支影片三不五時我就會重看一下,因為我要提醒自己,做專案的時候小心不要又踩了影片中這位設計師踩過的地雷。

轉換率優化,每次優化一點點,都可以慢慢累積出成效,讓我們用一個很簡單的算法來試算看看,每次提高或降低原有轉換率的1%,十次之後的結果會是什麼。

假設每次提升 1 %的轉換率,提升 10 次後的結果是 1.01 的十次方 “1.1046 ”,比原有的多了10.46%。

假設每次降低 1 %的轉換率,降低 10 次後的結果是 0.99 的十次方 “0.9043”,比原有少了9.57%。

「你如何衡量用戶研究的影響 (Impact)?」這個問題不僅在美國用戶研究求職面試中必問,在工作場合中也時常被反覆提出來討論。前陣子聽一個 Google Research Manager 的分享,她要求她的團隊利用 Google 表單來記錄自己的研究所帶來的影響(類似下圖),還發展了一套方法論來追蹤各種可量化與不可量化的影響。

在過去的一段時間裡,陸陸續續從研討會、工作、面試等場合中聽到一些非常有創意的用戶研究方法。通常這些創意都是為了解決某些問題,例如預算有限、團隊沒時間閱讀研究結果等。以下整理幾個我印象特別深刻的舉措,依照用戶招募、執行研究、分享結果這三個階段各舉一個實例,希望能激發大家工作上的一些靈感。

被譽為現代管理學之父的Peter Drucker曾經說過:「Culture eats strategy for breakfast」,意思是所有的體驗策略或規劃,在沒有企業文化支持的前提下,最終都會跟早餐一樣被吃掉。同樣的道理,企業要轉型成為一個以顧客為導向的組織,絕對不是一兩次的體驗規劃或優化行動就可以辦到的。唯有全體員工都認同顧客導向的價值觀並且理解體驗策略的意義,創造顧客忠誠的行動才能夠持續下去。

因此,搭建NPS體驗管理機制,除了前期的規劃、專案驗證,更重要的是後期固化及深化階段,如何放大NPS的影響力,一步一步地將顧客中心思維滲透到組織及文化當中。這一篇將聚焦在NPS導入後期文化灌溉階段,企業的具體作法及案例分享。

寫這篇文章的一個半月前我從微軟加入了 Uber。主要原因是想要一個步調更快、更忙錄的工作環境。加入的三天後便做完一個小專案,兩週內規劃了為期近一個月的使用者研究,帶著十幾二十個同事去了三個國家,進行針對四類目標族群六種不同類型的研究。即便是這個速度(註一),還是時不時會聽到經歷過 Uber 過去歲月的同事說,你以為這個算快嗎?以前才叫誇張呢。

(註一:請勿以亞洲速度來評斷,美國規模較大的公司大部分很悠閒的。)

從微軟這個成熟穩定的大企業,來到換了 CEO 後狼性銳減但尚存的Uber,在短暫的時間裡已經有幾件從使用者研究員角度來看相當印象深刻的事。我在面試的時候偶爾會問面試官這個問題:加入這間公司後有什麼讓你改觀或驚艷的地方。如果今天換過來有候選人這樣問我,下面三點可能會是我的回答。

上面一篇文章NPS為什麼不只是一個指標?提到了NPS在這十年之間從一個指標演化成為一套管理體系,這一篇就要來談談究竟NPS與經營管理一間企業存在什麼關聯?

NPS管理的本質

客戶對於企業品牌、產品的忠誠度最終反映在NPS分數上,可以說NPS是一個端到端體驗的總結,其中包含了體驗當中出現的各類場景,以及各場景下可能會影響體驗好壞的驅動要素,若不瞭解之間的關連性,很難對客戶體驗進行系統性管理,更遑論提升客戶忠誠度。

你是不是也使用過顧客滿意度?你是不是也納悶過為何顧客的回答都是滿意卻不一定再光顧?你是不是也面臨顧客滿意度下降,卻不知道該如何是好的困境?你是不是也想過為什麼有些企業成功貫徹顧客思維於組織文化,有些企業卻淪於喊喊口號?

顧客滿意度行之有年,在顧客關係管理當中是一個非常重要的指標,但是隨著越來越多企業使用,也開始出現一些弊病和問題,像是與商業效益關聯性薄弱、無法反映顧客忠誠,或前線人員基於壓力而造假等。基於上述因素,貝恩顧問公司的Fred Reichheld 2003年在《哈佛商業評論》文章 《The One Number You Need to Grow》首次提出NPS(Net Promoter Score, 淨推薦值),作為顧客忠誠度衡量的新指標,十幾年之間從一個指標演化成為顧客經營的一套管理體系,在國外市場迅速推廣開來,像Apple採用NPS作為長期策略制定以及日常體驗優化依據,中國平安引入NPS監測全集團下各事業線的體驗狀況,其他像Facebook 、Microsoft 、Sony、PayPal、Citigroup、Allianz、Expedia、Southwest Airlines、ebay、AT&T、BBC等各行業領先企業[1]以及大陸市場的互聯網巨頭天貓、螞蟻金服、滴滴出行等皆紛紛導入。