現代 UX 組織及其影響力關鍵

509113901_640

近年,越來越多企業或組織在內部建立起 UX 團隊。然而,有些 UX 團隊對企業帶來了策略面的影響,有些則無。是什麼造成這樣的差別?是否跟 UX 團隊人數、獲得的資源、公司的規模等有關?根據 Forrester 的調查,這些都不是原因。

本文透過濃縮 Forrester 首席分析師(過去為Adaptive Path首席體驗設計師)Leah Buley 在2015年的一場演講──《The Modern UX Organization》──來回答這個問題。這場演講被 uxdesign.cc 評為年度最佳演說(註一)。演說內容以 Forrester 於2014年第四季針對112位 UX、CX 領域的專家、VP、Director與Manger的調查為主軸。而根據我自己對亞洲與歐美 UX 產業的觀察與經驗,這項調查雖然以在美國的組織為主體,其洞察仍非常值得亞洲的企業做借鏡,因為亞洲的許多 UX 團隊也面臨類似的挑戰。

 

高影響力與低影響力的 UX 團隊

"根據你的看法,UX 在你的組織中策略層面的影響力有多大?"。調查一開始便區分出高影響力與低影響力的UX團隊。這也成為後續研究的問題──是什麼造就了這個高與低的差別。

無意外地,結果呈現一般的鐘形曲線-自認為中等影響力的團隊佔大多數,高影響力與低影響力較少。後續的分析中不管中間的,只比較影響力最高與最低的團隊。

1

(演說畫面截圖)

「UX 團隊實際工作內容」是造成影響力差距的關鍵

分析師接著比對了團隊規模、公司規模與資源等,發現跟影響力之間沒有顯著的關係。沒資源的小 UX 團隊也可能有高影響力。

然後是"你的 UX 團隊在做什麼產品?(What types of products does your UX team work on?)"這題。如同預期,不論是高還是低影響力的團隊,網站、手機等仍是主要的產品。

圖片3

然而,差異開始浮現。許多線下的產品,如實體店、服務、客戶支援等,主要只有高影響力的 UX 團隊在做。這中間似乎有一條數位分界──許多組織仍認為 UX 只是適用於線上的產品

圖片4

3

(演說畫面截圖)

另一個問題,"你的 UX 團隊在做什麼活動?(What type of activities does your UX team work on?)"也呈現出兩種團隊的差異。

如同預期,不論高或低影響力的團隊,都做了許多數位設計(Digital design)與易用性調查(Usability testing)。

圖片5

然而,自覺有高影響力的 UX 團隊明顯比低影響力的團隊做更多策略性的工作,如體驗策略(Experience strategy)、產品規範(Product scoping)、Roadmap 規劃(Roadmap planning)等。這些是 UX 應該參與但大多沒有機會進行的活動。

圖片7

圖片8

(演說畫面截圖。投影片中有文字誤植,"product"應為"activities")


延伸閱讀:給企業主:你是否發揮了UX的真正價值?


"你的組織認為UX 對下列這些指標的驅動程度為何?(To what extent has your organization found UX to be a driver of the following measures?)"這題則顯示,高影響力的團隊也讓 UX 反映在更多公司內部的指標上。如客戶滿意度(Customer satisfaction)、所得成長(Revenue growth)、顧客終身價值(Customer lifetime value)等。

而在 UX 團隊影響力低落的組織中,UX 與成本縮減(Cost reduction)及員工滿意度(Employee satisfaction)有特別顯著的掛勾。

圖片1

 

99

(演說畫面截圖)

 

現代 UX 團隊應有的樣貌

Leah將目前有 UX 團隊的組織歸納為三種類型:

1. 過時的

UX僅處理數位商品,工作被侷限在像素等級的細節裡,缺乏檢視與思考策略的機會。通常是一個被要求通才的人在負責所有 UX 相關業務。

2. 發展中的

UX 已處理到不同的數位接觸點,研究方法除了基本的易用性調查外,還有迭代測試與民族誌研究。由視覺、交互、研究等專才組成完整的 UX 團隊。

3. 現代的

Leah在演說中快速調查了一下,在場大部分的組織屬於第二種。她認為還有更進一步的類型存在。這類 UX 團隊的目標與公司策略及願景有密切的關係。團隊通常由主導權強、能與C-level管理者平起平坐的高階管理者帶領。UX 負責掌控整個用戶旅程的體驗,並利用量化與質化的資料建立假說,透過用戶調研進行驗證。

R

(三種類型的組織)


延伸閱讀:UX的思考層次:從Usability到CX


如何”現代化”?

組織如何慢慢地從過時或發展中的狀態邁向現代?以下是演說中提出的三點建議。都不是新的建議了,但真正做到的組織很少。

1. UX 範籌

從數位拓展到點對點的整體UX。盡早讓 UX 參與其中。

2. UX流程

停止空談用戶研究,實際去執行。導入 UX 策略的概念。

3. UX人力配置

檢視你的 UX人員在整個相關團隊裡的比例。理想狀態是至少 1  個 UX 對 12 個左右的開發者。在特別著重 UX 的公司,UX 對開發者的比例大概是 1:4。此外,確保有用戶研究者的角色。不是叫 UX 或設計師通才去做研究,而是真的專才於用戶調研的人。招募高階的UX 管理者。

33

(給組織的三點建議)

而在個人層面,則可以從以下著手,來促成 UX 團隊與組織的改善:

1. 記錄你實際與用戶接觸的時間(User-exposure hours)

根據研究,如果想做好的商品,每個員工每六周內至少要有 2 小時與用戶相處
聽起來很簡單,但沒有人真的在記錄。可以從確實記錄並將狀況回報給上層開始,引起組織注意。

2. 建立起"研究三明治(Research sandwich)"的流程

通常的工作流程是用研呈報給設計,設計做完給開發。在Research sandwich模式中,設計有了初步結果後,回去向用研溝通,以確保符合用戶需求,或做進一步的測試。

3. 利用工具與測試平台,快速證明你是對的

善用工具、找出有效的方法快速的證明你的設計決定是對的。Leah 並沒有直接說,但我認為她背後的意思是,藉以提升 UX 人員的可信度與地位。

4. 如果公司有 CX 相關的部門或團隊,試圖去加入他們的談話。

通常 CX 由MBA等商業背景的人組成。他們不一定覺得自己的工作有必要加入 UX 的人一起,但事實上兩者應相輔相成。

5. 不止著眼於現在,想一下"下一步"

例如,在設計網站的體驗時,除了專注於在用戶在網站上的體驗,試著花點時間想一下用戶離開網站後"下一步"的體驗會是什麼。從而漸漸養成思考全局用戶體驗的習慣。

6. 搜集成功案例

組織內部一定會有人挑戰你,由 UX 界定的策略跟商業策略有什麼不同?為甚麼你的就比較好?隨時準備好有說服力的故事,包含數據、用戶洞察、對商業的影響等,或是競爭對手的成功故事,來說服挑戰你的人。


延伸閱讀:當UX遇上商業-如何跳脫優化介面細節的無限循環,從較高的視角思考用戶體驗?


後記

過去幾年在各國聽了近百場UX相關的研討會與分享,這場算是我覺得內容相當實際,並以深入淺出好理解的方式呈現,值得一看。有興趣者可於此觀看原文演說。

實際在 UX 工作的人看可能特別有感觸,然而求職者也能藉由演說中給出的框架,來判斷你應徵的 UX 團隊與組織是處於甚麼狀態、是否成熟。

 


(註一)發表於《The state of UX in 2015 / 2016》一文中。


 

Conversion Lab 粉絲頁會不定時分享一些很棒的演說,歡迎您的加入。